1º Simpósio de Gestão de Pessoas
"Aspectos comportamentais da gestão de pessoas"
26 de março
às 14 horas na Unip
Unaí-Mg
quinta-feira, 24 de março de 2011
sábado, 20 de novembro de 2010
Desafio das empresas
Criar um ambiente de trabalho onde as pessoas possam mostrar suas convicções e necessidades é o grande desafio das empresas na atualidade. Isso é o que afirmou Pedro Mandelli, sócio-diretor da Mandelli Associados, durante o Congresso Nacional de Recursos Humanos (CONARH), realizado entre os dias 1 e 4 de agosto.
Segundo o especialista, só é possível manter uma empresa com seis, sete mil colaboradores de alta performance se as pessoas que nela atuam tiverem vontade de estar lá e perceberem que podem aprender com aquela organização. “O desafio é conseguir somar ao currículo de cada um aquilo que a empresa se propõe”, disse.
“Meta não é mais desafio. Meta é normal, é obrigatório e por isso o desafio é o aprendizado”, completou o especialista, ao dizer que as empresas começam a se reestruturar para que as pessoas atinjam uma performance superior “voluntariamente”. “Isso é o que chamamos de esforço de doação. É o que faz com que os profissionais se mantenham numa organização”.
A organização deve ainda, de acordo com o consultor, apresentar sua proposta e perguntar se os colaboradores estão dispostos a participar daquela missão. Mandelli afirmou que ao longo do tempo as empresas condicionaram as pessoas a agir de determinada maneira da qual, agora, precisam se “libertar”.
Por Marina Rosenfeld
Equipe feliz gera resultados
Estamos em uma época de similaridade no mercado. A grande parte dos produtos e serviços é semelhante, tal que hoje a qualidade comercial não é tida mais como diferenciação e sim como uma obrigação. Aqueles que não possuírem esta característica sairão do comércio em curto prazo.
O fator preço merece um comentário adicional, mas também já não é tão decisivo como foi em outras épocas. Com o advento da tecnologia e especificamente dos sites de comparação de preço, o consumidor está mais do que nunca no comando. Ele pode rapidamente observar quem tem o melhor custo a oferecer e, na maioria dos casos, a diferença é praticamente nula.
Em um mundo similar e high-tech, o empreendedor precisa estar atento em criar atividades que fazem a verdadeira diferença: uma equipe feliz e de boa vontade para atender seu consumidor. Isso verdadeiramente supera qualquer tipo de processo, certificações de qualidade ou sistemas de informática. Pessoas felizes fazem um atendimento excepcional e criam um time feliz, que por consequência, gera clientes satisfeitos e que voltarão.
Muitos empreendedores acreditam que pessoas felizes são feitas apenas por salários maiores e isso não é verdade. Dinheiro é importante, mas não é tudo.
Por Christian Barbosa*
Fonte:http://revistavocerh.abril.com.br/noticia/especiais/conteudo_552927.shtml
De RH a Gestão de Pessoas
Há algumas décadas iniciou-se na administração de empresas um caminho sem volta: a humanização. Se antes os verdadeiros responsáveis pela existência das organizações eram ignorados ou colocados em segundo plano, a competitividade do mundo corporativo e a necessidade de sobrevivência das empresas serviram para quebrar paradigmas. Nos últimos anos, as “pessoas” começaram a surgir como o grande foco de sustentação do negócio.
Por muito tempo, a área de Recursos Humanos foi pensada e executada como aquela que apenas admitia, demitia, aplicava testes e fazia os funcionários participarem de “cursinhos” que, na maioria das vezes, não tinham razão alguma para existirem. Surgiu, então, em 1975 a lei 6.297 de incentivo fiscal para formação de mão de obra. A partir daí, imaginou-se que a área de RH não seria mais percebida como despesa, e sim, como a responsável pela melhoria nos resultados da organização. Esperava-se também que o treinamento das organizações iria, enfim, decolar por meio de investimentos em materiais, equipamentos e, principalmente, em pessoas.
A expectativa não correspondeu à realidade. Em muitas organizações os recursos continuaram a ser investidos nos mesmos cursos sem utilidade, na modernização de salas de treinamento e em contratações de assistentes e assessores que, em sua maioria, não agregavam nada à organização. A abundância de recursos chegou ao fim em 1990 com a revogação da lei de incentivo fiscal.
Diante de um cenário pouco transformador, a área de Recursos Humanos quase chegou ao fim. No excesso de subjetividade faltavam números, metas e, principalmente, resultados mensuráveis. Mas o novo conceito de “gestão de pessoas” surgiu para proporcionar uma verdadeira transformação na área e recuperar a essência da relação entre a empresa e seu quadro funcional, hoje chamado de equipe de colaboradores – que traduz a ação de trabalhar em conjunto.
Chefe passou a ser denominado gestor e, então, passaram a sentir a ausência de algo que pudesse contribuir para esse novo modelo. Assim, foram descobertas as competências, que se resumem em conhecimentos, habilidades e atitudes que deveriam ser adquiridas, desenvolvidas e aplicadas pelos colaboradores para que estes se mantivessem alinhados com os objetivos estratégicos estabelecidos pelas empresas.
Os cargos passaram a ser amplos, a evolução na carreira ficou transparente e os testes de desempenho se transformaram em avaliações por competências, mais objetivas e passíveis de serem utilizadas como instrumento de feedback, e não mais de julgamento ou punição para gestores e colaboradores. Além disso, o treinamento deixou de ser visto como um custo e passou a ser um investimento real e o processo seletivo passou a ser elaborado e aplicado com base no que a empresa precisa, e não na subjetividade do gestor.
Os modelos antigos não sustentam mais o que está sendo chamado de “gestão”. São necessários parâmetros, referenciais, critérios e diretrizes que possam permear todas as ações relacionadas à administração dos colaboradores. Parece que a forma de lidar com as pessoas realmente mudou. Passamos a ter um modelo mais justo, objetivo, equilibrado e transparente. Certamente não deve ser a fórmula mágica que esperávamos para resolver todos os problemas relacionados à gestão de pessoas, mas vale a pena ser conhecido, trabalhado e avaliado em seus resultados.
Fonte:http://revistavocerh.abril.com.br/noticia/especiais/conteudo_558622.shtml
Inteligência emocional, o passaporte para o sucesso
Quando pensamos nas características que as grandes empresas buscam em um bom profissional podemos notar que houve uma grande mudança de referencial nos últimos anos. Se antes o desejado era aquela pessoa com alto grau de conhecimento técnico, que produzia muito em pouco tempo, hoje o mais buscado é o profissional que também administra as suas emoções de maneira inteligente e ainda consegue alcançar bons resultados. Muitos da nova geração já possuem graduação, pós-graduação e MBA por volta dos 28 anos, mas ainda continua difícil encontrar quem sabe controlar suas emoções em busca de objetivos pessoais que estejam alinhados aos interesses da empresa. Isso é um ponto fundamental no processo de desenvolvimento e aprimoramento profissional de um indivíduo. Alguém emocionalmente inteligente consegue mobilizar suas emoções estrategicamente para alcançar suas metas. Para isso, ele é capaz de reconhecer, aceitar, escolher e gerenciar o que sente durante as mais diversas situações. Conheço muitas pessoas que deixaram de alcançar melhores cargos por terem perdido o equilíbrio em determinado momento. Quem nunca teve vontade de mandar tudo para o ar? Acredito que a maioria de nós. O importante é saber que isso pode nos aliviar na hora, mas será que não trará problemas depois? Precisamos buscar a harmonia e quanto mais a razão trabalhar com a emoção, mais força e potencial a pessoa terá. A inteligência emocional pode ser desenvolvida, por meio de trabalhos que envolvem algumas competências do indivíduo, ou seja, características mensuráveis que diferenciam o nível de desempenho de um indivíduo em determinada situação.
Como lidar com os veteranos nas organizações?
Eles estão na empresa faz tempo. Alguns conhecem como poucos a organização, o mercado e a concorrência e — apesar dos cabelos brancos — agregam muito ao negócio. Outros, embora até detenham um conhecimento único, estão lá apenas esperando o calendário anunciar a data da aposentadoria. Deixá-los sair implica muitas vezes perder uma preciosa fonte de conhecimento. Deixá-los ficar só pelo tempo de casa significa perder dinheiro e empatar o crescimento de outros profissionais. Veja o que pensa grandes profissionais do setor sobre o assunto em:
O coaching é eficiente? Você sabe o que é?
É fácil encontrar algum executivo que já tenha ouvido a palavra coaching. O difícil, muitas vezes, é entender quando, para quem e como usar essa técnica. Apesar de sua popularidade no meio empresarial, a confusão sobre a eficácia do coaching ainda é grande.
A Revista VOCÊ RH convidou grandes diretores para uma entrevista e discutir o assunto.
Para saber o que pensa e como eles o aplicam nas empresas leia a entrevista completa em:
Qual é seu perfil no trabalho?
Estudo ensina como identificar, gerenciar e motivar os três estilos de profissionais que toda empresa tem
Toda companhia tem profissionais ambiciosos, acomodados e os chamados cimentos sociais, aqueles que integram todos os tipos. Os três grupos são essenciais e estão presentes em praticamente todas as empresas. Essa foi a conclusão do estudo Segmentação Atitudinal de Funcionários, desenvolvido pelo GFK, um dos maiores grupos de pesquisa de mercado do mundo, com base em mais de 2 000 entrevistas com empresas de grande porte do Brasil. As informações sobre cada perfil podem ajudá-lo a identificar, gerenciar e motivar sua equipe. Além disso, você pode descobrir qual é seu próprio estilo e saber como usá-lo a seu favor.
TIPO AMBICIOSO
O ambicioso busca ascensão na carreira, gosta de se exibir e se preocupa com a imagem. Esse profissional não tem apego à empresa nem ao cargo. Se a concorrência oferecer mais, ele aceita. Apesar disso, é um profissional essencial a qualquer equipe, porque tem muitas ideias, é altamente produtivo e adora bater metas. O gestor que quiser motivar um ambicioso deve valorizar suas conquistas com programas de bonificação e premiação interna. “Esse funcionário deve receber uma recompensa financeira vinculada à realização de desafios, que precisam ser concretos e mensuráveis”, diz Aníbal Calbucci, diretor de recursos humanos do laboratório farmacêutico Bristol-Myers Squibb. Se a empresa não oferecer remuneração variável, vale buscar outros mecanismos para reconhecer esse profissional. Uma sugestão é parabenizá-lo verbal e publicamente por suas conquistas. Se você é do tipo ambicioso, a dica é buscar empresas que valorizem ideias inovadoras, promovam a competição interna e saibam premiar quem atinge as metas. Você vai se sentir valorizado e entregar mais resultados, até que uma nova proposta apareça e você corra atrás de um desafio mais interessante.
TIPO ACOMODADO
Esse profissional tem de cinco a dez anos de casa, está adaptado à empresa e à sua função. Não é necessariamente desmotivado ou folgado, apenas não tem grandes expectativas de crescimento. “O acomodado gosta do que faz e é fiel à empresa”, diz Mario Mattos, diretor de marketing da GFK. Esse tipo se divide em dois subgrupos: os resolvidos e os frustrados. O resolvido é homem, chefe de família e tem muito tempo de empresa. Mais maduro, preocupa-se com a saúde e gosta de trabalhar. A empresa gosta da fidelidade desse profissional, o que o valoriza. Já o acomodado frustrado costuma ser jovem e ter baixa escolaridade. Em muitos casos, está desmotivado e requer atenção do gestor para não prejudicar o desempenho da equipe. O chefe que quiser motivar um acomodado precisa tirá-lo da zona de conforto, oferecendo mudanças de área ou metas desafiadoras. “Acompanhe esse profissional de perto e instigue-o”, diz Adriana Teixeira, diretora de RH da Losango. Se você é do tipo acomodado, não coloque a carreira nas mãos da empresa. Procure oportunidades de mudanças internas. Assim, você oxigena sua motivação e sua carreira sem sair do emprego — se a empresa não o despachar antes.
TIPO CIMENTO SOCIAL
É aquele que une as pessoas. O cimento social atua como integrador de colegas e de equipes. Ele ajuda os recém-chegados a serem aceitos no grupo, organiza os encontros extraoficiais, como happy hours e aniversários, e é o arroz de festa das atividades comemorativas da empresa. “Esses profissionais são importantes porque quebram as barreiras entre os departamentos e diluem tensões entre as áreas”, diz Mario, da GFK. Eles têm conhecidos e amigos em todos os cantos da empresa. O gestor que quiser motivar um cimento social pode pedir a ajuda desse profissional para desenvolver, organizar e divulgar os eventos da empresa. “Uma pessoa de perfil cimento social deve ser indicada a líder dos programas de responsabilidade social da empresa, ou do grupo de qualidade de vida”, diz Aníbal, do Bristol-Myers Squibb. “Esse profissional pode ser um bom parceiro do RH ou da área de eventos, por exemplo.” Se você é do tipo cimento social, use e abuse da sua capacidade de comunicação para construir uma boa rede de relacionamentos e fique atento às oportunidades que surgem além da sua área. Tarefa simples para você.
Fonte:http://vocesa.abril.com.br/desenvolva-sua-carreira/materia/qual-seu-perfil-trabalho-490795.shtml
A crise e a mudança das empresas com seus funcionários
Como a crise mudou a relação entre empresa e funcionário? Cinco executivos contam como está o relacionamento com os colaboradores, agora que os dias ruins ficaram para trás por Tatiana Sendin. Durante a crise, no ano passado, as companhias reduziram custos, negociaram com sindicatos, anteciparam férias, cortaram horas extras. A turbulência passou, mas deixou marcas na relação entre os colaboradores e suas empresas. Nos Estados Unidos, segundo pesquisa da Towers Watson, os funcionários americanos agora valorizam muito mais uma posição segura e estável (86%) do que as altas recompensas na carreira (74%). Confira toda a reportagem em:
Fonte: revistavocerh.abril.com.br
Os Gestores são como arquitetos
Os profissionais de Recursos Humanos são como arquitetos: entendem as exigências do "proprietário" e, a partir disso, desenham planos de ação. A analogia foi feita por Dave Ulrich, uma das maiores autoridades em gestão de recursos humanos no mundo, autor de mais de 100 artigos e 15 best-sellers – dentre eles o “O Código da Liderança”. Na sua passagem pelo Brasil a convite da HSM para o HSM ExpoManagement 2010, o também professor de Management na Ross School of Business da Universidade de Michigan concedeu uma entrevista exclusiva ao site da Revista VOCÊ RH. Na ocasião, o guru norte-americano explicou que, ainda hoje, a área de RH falha em não entender a fundo do negócio da empresa. Ulrich também comentou sobre a crise de talentos, a falta de habilidade dos líderes - apenas 20% são capazes de motivar e inspirar - e o perfil da Geração Y.
Continue lendo a matéria de Anna Carolina Oliveira na Revista VOCÊ RH em:
Entrevista de seleção
Poucas são as pessoas que conseguem um emprego sem passar por entrevista de seleção. Existem três tipos de entrevista de seleção: a estruturada, não estruturada e entrevista sobre pressão.
A entrevista estruturada é exatamente um processo conduzido de acordo com uma ordem predeterminada,ela é planejada para extrair o máximo de informação do candidato.
A entrevista não-estruturada é uma entrevista não-dirigida, é informal e proporciona ao candidato maior abertura.
A entrevista sob pressão (felizmente pouco empregada) pode ser uma experiência assustadora para o candidato inexperiente.O entrevistador deliberadamente cria uma atmosfera carregada, ameaçadora. Contradiz ou discute com o candidato, muda o rumo repentinamente e usa outras técnicas para deixar o candidato tenso. Ele fará uma ou mais perguntas hipotéticas, como por exemplo: O que você faria se .....?
Hoje, o mercado está exigindo, cada vez mais competências interpessoais, tais como: liderança, iniciativa e facilidade de relacionamento com os pares.
As organizações precisam de pessoas que, além de conhecimento técnico, tenham como competências essenciais a curiosidade pelo aprendizado, a flexibilidade, a capacidade de adaptação às mudanças, a facilidade no trato interpessoal e o sentido de urgência que o mundo atual nos imprime.
O sucesso e a saúde da organização dependem das pessoas que são selecionadas para nela trabalharem e é importante ressaltar que não existe candidato bom ou candidato ruim. O que existe é o candidato com perfil mais adequado ao cargo e a cultura da organização.
Século XXI
Quino, um genial cartunista argentino, desiludido com o rumo deste século no que diz respeito a valores e educação, deixou impresso no cartoon o seu sentimento:
A Gestão de Pessoas e sua contribuição com os clientes
O RH pode e deve contribuir para conquistar cada vez mais clientes. Cabe ao RH liderar a mudança de postura e atitude em todas as áreas da empresa. Cabe também ao RH tomar a iniciativa de capacitar distribuidores, terceirizados, parceiros enfim todos que de certa forma interagem com os clientes. Para tal o RH e o Marketing / comercial e Vendas precisam andar de mãos dadas e não de costas um para o outro como foi na finada Era Industrial.Leia mais sobre o assunto em: http://www.administradores.com.br/
Foco no cliente
Ferramenta ajuda a planejar a atuação do RH de acordo com as demandas do mercado
Investigar as forças internas, imaginar as oportunidades, inovar para encontrar aspirações e inspirar para conseguir resultados. Essas são as premissas da metodologia SOAR, desenvolvida para planejar o alinhamento da área de recursos humanos às necessidades dos clientes, que foi experimentada pelos congressistas do CONARH na Palestra-Oficina Como alinhar RH ao cliente, apresentada por Alcir Miguel Júnior, diretor da Mendes Miguel Consultores.
Analistas, gerentes e diretores de treinamento e gestão de pessoas debateram sobre os princípios da ferramenta, compartilharam experiências vividas em suas organizações e preencheram um quadro com suas propostas focadas em uma posição favorável no mercado. A oficina teve como objetivo a integração, o engajamento e o protagonismo dos executivos dos diversos estados brasileiros presentes diante da abordagem apresentada.
Segundo Miguel Jr., que emprega o sistema americano SOAR em diversas empresas desde 1995, uma área de RH estratégica é aquela que sabe influenciar os tomadores de decisão na busca por melhores resultados. "Aconselhamos aos executivos sobre a importância de impactar todos os níveis de atuação em uma companhia, empenhando-se em criar um ambiente propício à aprendizagem, reflexão e ao diálogo", explicou.
O consultor mostrou, ainda, a relação entre os produtos e serviços oferecidos e os processos e as relações de trabalho. "Parar para trocar ideias pode ser considerado perda de tempo, porém esse é o caminho para a inovação e os estímulos, que permite que as pessoas pensem, compreendam, expressem e sintam que as ações repercutirão em indicadores financeiros a longo prazo", ressaltou.
Isso por que quando os líderes abusam de sua autoridade, não ouvem as sugestões e opiniões de seus subordinados e não toleram erros, estão inviabilizando a formação de uma cultura propícia ao desenvolvimento de meios inovadores. "Um executivo estratégico sabe co-criar mecanismos para atração e retenção de talentos orientados ao negócio e se atenta às forças dos indivíduos em descobrir novas possibilidades para o crescimento", afirmou Miguel Jr.
A metodologia baseia-se no reconhecimento das tendências de mercado e de seus impactos para o negócio, provendo os potenciais para garantir a longevidade empresarial. "Para manter o engajamento de todos os colaboradores é necessário que haja o desdobramento da cultura aos diversos níveis, incluindo cada membro nas decisões e nas estratégias corporativas", complementou.
O palestrante destacou o papel do RH em se legitimar perante os colaboradores, de tratá-los de forma diferente, porém sustentável, e de utilizar uma linguagem de negócios. "O projeto que implementamos visa o envolvimento de toda a organização e de seus stakeholders para potencializar os pontos fortes de cada um, revisar processos e identificar oportunidades lucrativas existentes no mercado que poderiam ser melhor aproveitadas", finalizou.
Fonte:http://revistamelhor.uol.com.br/textos.asp?codigo=12959
sexta-feira, 19 de novembro de 2010
Assédio Moral
O assédio moral é caracterizado por ações repetidas, como humilhações freqüentes, constrangimentos, pela exclusão do empregado do ambiente de trabalho, pela imposição de metas impossíveis de serem cumpridas e por criticas públicas com a intenção de desmoralizar o empregado o desestabilizando emocionalmente e profissionalmente, em muitos dos casos forçando-o a pedir demissão. Para se informar melhor sobre o assunto leia a reportagem da Revista Melhor - Sinais de agressão, por Caroline Marino.
Ser inteligente aumenta suas chances de falir
“O quão importante é a inteligência para o sucesso financeiro?”, avalia um estudo do pesquisador Jay L. Zagorsky, da Universidade Estadual de Ohio (EUA). A resposta, acredite, parece ser “não muito”. Analisando dados de uma pesquisa do governo, feita com mais de sete mil voluntários (cada um deles foi entrevistado 21 vezes ao longo da vida, entre 1979 e 2004), Zagorsky chegou a uma conclusão de fazer os nerds chorarem: “ser mais inteligente não confere qualquer vantagem em duas das três dimensões-chave de sucesso financeiro (patrimônio líquido, tendência a crises e renda)”, aponta. A terceira, renda, até pode sofrer certa influência da inteligência em algum ponto da vida (“um ponto a mais de QI pode representar um acréscimo de US$ 346 na renda anual“), mas o efeito, segundo o pesquisador, “é fraco”. “Na melhor das hipóteses, esse aumento no QI leva a um acréscimo de, no máximo, US$ 83 no patrimônio líquido” – mas é mais provável que o efeito seja zero. É, zero.
E quando o papo é fugir da falência, o QI não é nada amigo. Pessoas com 140 de QI (a média geral da população, segundo o estudo, é 100) perdem datas de pagamentos e estouram o cartão de crédito com mais frequência do que os colegas de QI mais baixo. E tendem a falir em uma taxa (14,1%) assustadoramente próxima à das pessoas com pouco mais da metade de seu QI, na casa dos 80 (15,2%). “A pesquisa não traz dados para explicar por que isso ocorre”, diz Zagorsky, mas ele oferece algumas possíveis explicações: os mais inteligentes podem ser mais ocupados e darem menos foco a rotinas simples como pagar contas, ou então podem achar que são espertos o suficiente para correr riscos financeiros (como estourar o cartão e não economizar dinheiro) sem se darem mal. O que, convenhamos, não é nada inteligente.
Fonte: http://super.abril.com.br/blogs/cienciamaluca/ser-inteligente-aumenta-suas-chances-de-falir/
Ateus e liberais têm QI mais alto, diz pesquisa
Segundo um estudo publicado pelo psicólogo evolucionista Satoshi Kanazawa da London School of Economics and Political Science – ateu e liberal, por sinal -, quanto maior o QI de uma pessoa, maiores as chances de ela não crer em Deus e de ser politicamente liberal.
De acordo com o autor, ateísmo e liberalismo são valores novos na história da evolução humana, que não fazem parte da nossa predisposição biológica – e que nossos ancestrais provavelmente não possuíam.
Por isso, pessoas de QI mais alto, acabam reconhecendo e assimilando mais facilmente os novos valores e comportamentos.
Mas o que dizem os dados?
Uma pesquisa feita pelo National Longitudinal Study of Adolescent Health mostra que adolescentes que se identificam como “muito liberais” têm um QI médio de 106, enquanto os que se auto-classificam como “muito conservadores” marcam 95 pontos na escala. Da mesma forma, os que se avaliaram como “nada religiosos” têm um QI médio de 103 pontos, enquanto os que se classificaram como “muito religiosos” têm um QI médio de 97 pontos.
Polêmico, hein?
Fonte: http://super.abril.com.br/blogs/cienciamaluca/ateus-e-liberais-tem-qi-mais-alto-diz-pesquisa/
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